第二章 营销战略规划，以客户需求分析为本

销售总监在规划营销战略时，必须立足于企业的内外部资源，而不能天马行空地自由发挥。我们可以借助以下四个分析工具来完成对公司家底的盘点，找出最适合公司的发展道路。

1．商业系统模型

想要制定合理的解决策略，销售总监就不能不认真了解企业的商业流程和获利模式。麦肯锡的商业系统模型是一个简明有效的分析工具。商业系统也称价值链，指的是企业在商业流程中应用的框架。该模型对开展事业所必需的要素进行了分类，梳理出简明的流程。通过对比流程中的每个要素，销售总监就能找出公司运营不善的原因。不同类型的公司有着不同的商业流程，以下是四种常见的商业系统架构。

（1）制造商的价值链

研究开发采购制造宣传销售服务

（2）餐饮店的价值链

宣传试吃进店消费回头客

（3）广告商的价值链

选择媒体发掘客户制作企划推销企划案制作广告发布广告（4）投资机构的价值链

开发客户产品设计定价联合企业集资执行策略商业系统模型以价值链分析为核心，应用非常广泛。无论价值链是什么形式的，这种分析工具的思考模式都包括以下四个步骤。

假设不希望发生的不良状态

确定引发不良状态的诱因

拟定预防对策，排除可能的诱因

准备不良状态产生时的应急预案

当我们思考关于外部资源的问题时，我们可以把商业系统模型当成一个辅助选择的示意图，思考其中哪些外部资源可以继续保留，哪些应该放弃。在制订解决方案时，商业系统的项目很有用。

2．“逻辑树”分析法

“逻辑树”分析法就是一种结构化的思维工具。它把各种各样的要素组合在一起，用树状结构来展示问题。通过这种方法，我们可以从“广度”和“深度”两方面把问题产生的原因变得一目了然，从而很容易找出问题所在。以下是常见的“逻辑树”格式。

增加利润

增加销售额降低成本

增加产品销量组织促销活动

修改价格组合

改变供应商

增加无人设备

提 高 价 格

减少原料成本

减少人力成本

这个“逻辑树”的核心问题是“增加利润”。“增加销售额”和“降低成本”是实现该目标的两个主要思路。其中，“增加销售额”又可以通过“增加产品销售量”或“提高价格”两种方法落实。而“降低成本”可以采取“减少原料成本”或“减少人力成本”的对策。顺着这四个线索，我们可以找到“组织促销活动”“修改价格组合”“改变供应商”和“增加无人设备”四个对策。

以上是“逻辑树”分析法的基本步骤。销售总监要牢记，最核心的问题永远排在“逻辑树”的最前面。

3．“AIDMA”模型

站在目标客户的角度考虑对策，往往效果更加显著。“AIDMA”模型从消费者在购物过程中的决策心理入手，分析对他们有吸引力的事物，从而激发他们的购买欲望。“AIDMA”模型涵盖了消费者从获悉商品信息到最终消费的整个流程，主要分为以下五个环节：◎Attention（注意）：尽量引起目标客户的注意，向他们传递产品和服务信息。

◎Interest（关心）：当目标客户了解了商家提供的信息之后，开始关心产品和服务的情况。

◎Desire（欲望）：尽量让目标客户产生马上使用产品和服务的欲望。

◎Memory／Motivate（记忆／动机）：让目标客户对产品和服务产生深刻的记忆，进而产生购买动机。

◎Action（行动）：目标客户做出购买产品和服务的实际行动。

这五个环节的英文首字母组合在一起，就是“AIDMA”模型的名字。

随着电子商务的蓬勃发展，麦肯锡又推出了网络版的“AIDMA”模型，即“AISAS”模型。“AISAS”模型的原理跟“AIDMA”模型大同小异，主要区别在于流程。

“AISAS”模型的流程：注意（Attention）→关心（Interest）→网上搜索（Search）→行动（Action）→分享信息（Share）。

通过这两个工具，销售总监可以观察目标客户在购物时的整个决策过程，找到最关键的影响因素。

4．公司软硬件分析法

想要了解一个组织的发展现状，可以从以下几个方面着手。

（1）战略

◎公司的市场定位是什么（是否具有差异性）？

◎公司当前的战略重心是什么（公司不该做什么事）？

◎公司的支出情况如何（是否遵循优先顺序）？

◎公司的绩效情况如何（跟竞争对手比有无优势）？

（2）营销

◎公司的市场定位是否符合客户需要且具有独特性？

◎公司怎么对产品进行定价？

◎公司该怎样有效宣传自家的产品？

◎公司如何分配媒体预算？

（3）运营

◎公司的商业模式是怎样实现的？

◎公司怎样降低制造成本？

◎公司怎样提高产能？

◎公司怎样增加产品种类？

（4）人力资源

◎公司给予员工的待遇如何？

◎公司的各个岗位是否有合适的人选？

◎公司怎样提高员工的满意度？

◎公司怎样确保所有的规章制度被严格遵守？

（5）财务

◎公司当前的财务状况如何？

◎公司怎样获得用于扩张规模的资金？

◎公司的业绩是否足以维持发展？

这些都是跟企业发展关系十分密切的软硬件问题，应该被认真清点。

销售总监不仅可以用它们来考察竞争对手的情况，也可以用它们来检查自己的营销战略规划是否与本公司的软硬件相匹配。

营销战略规划的落脚点是财务管理

制定合理可行的营销战略，是销售总监最重要的职能之一。公司各部门的运作，无不是围绕营销战略展开的。产品的设计与生产、铺设渠道、走访客户、商务谈判、物流配送、售后服务，等等，都是营销战略中的一个环节。营销战略规划不是坐而论道，而是需要综合考虑各种变量，最终还得落实在财务管理上。

1．制定营销战略必须考虑的变量

在制定营销战略的过程中，销售总监必须同时考虑可控变量与不可控变量。可控变量指的是公司能够直接控制的因素，不可控变量指的是公司无法控制而只能被动适应的因素。其中，营销战略的可控变量主要包括四个因素。

（1）商店选址

公司可以选择有店铺经营或无店铺经营，如果选择有店铺经营，可以根据自建、购买和租用店铺的要求来选择合适的地理位置。位于优质商圈的企业如鱼得水。

（2）业务管理

包括组织管理、人力资源管理、运营管理、财务管理等内容。

（3）商品管理与价格调整

公司可以决定自己商品的种类及数量，并在不违反法律法规的前提下调整商品价格。

（4）客户服务

公司可以自主决定客户服务方式，通过营造购物气氛、制作宣传广告、塑造品牌形象以及其他服务来吸引客户。

可控变量是公司通过努力可以做好的，但不可控变量除了自身努力之外，还跟大环境、形势、运气、机遇有关。营销战略的不可控变量主要包括六个因素：

（1）消费者

客户的消费偏好与购物决策都由客户自己决定，公司只能适应和引导。

（2）市场竞争

公司无法垄断所有的细分市场，必然会遇到各种各样的竞争对手。

（3）技术变革

技术变革会改变人们的生产生活方式，因此适应原有生产生活方式的零售体系必然会受到新技术的冲击。

（4）经济环境

公司可以影响国民经济，但无法左右整个宏观经济环境。大型跨国集团虽然对全球经济有不小的影响，但还做不到一手遮天。

（5）季节性约束

某些行业存在淡季和旺季之分，季节变化会对公司的商品或服务组合产生较大的影响。

（6）法律约束

公司必须遵守所在国家及地区的法律法规。假如当地法律法规不允许公司出售某些商品或使用某则广告，公司就只能自己进行整改。

2．公司财务管理的几个重点

毫不夸张地说，财务管理是企业运营管理的核心，因为一旦资金链断裂，再大的公司也会垮台。当年盛极一时的巨人集团，就是这样轰然倒下的。为此，销售总监应该高度重视以下三个方面的管理工作。

（1）损益表（利润表）

损益表（利润表）是对公司在特定周期内的收入与支出情况做出的总结，通常按月、季度或年来编制，主要包括以下内容。

◎销售净收入—— 用既定时期内的收入扣除客户退货、降价及折扣后的收入。

◎商品销售成本—— 在既定时期内完成销售目标所支付的费用，相当于购入成本加运费，再减去所有的折扣。

◎毛利润率／边际贡献——销售净收入与商品销售成本的差额。

◎营业费用——做零售业务的经营开支。

◎税金——上缴给国家的税款。

◎税后利润率——扣除应缴税款和所有成本后的净利润。

（2）资产管理（资产负债表）

资产负债表显示了公司在特定时期所拥有的资产、负债以及净资产水平。其基本原理是资产等于负债加上净资产，主要包括以下内容。

◎资产—— 公司所拥有的具备货币价值的物品。流动资产由现金、银行存款及短期内可变现的资产（存货和应收账款）组成。固定资产包括不动产、建筑物、商店附属设施和收银机、运货车等设备。

◎负债——公司在经营过程中产生的债务责任。流动负债包括应付工资、应缴税金、应付账款和短期借据；长期负债包括抵押贷款、长期贷款。

◎净资产—— 又称所有者权益，代表企业偿还所有债务后剩下的实际价值，用资产减去负债即可得出。

◎销售净利率—— 用净利润除以销售净收入后得出的衡量零售企业绩效的评估指标。销售净利率高说明企业发展良好。

◎资产周转率—— 用销售净收入除以总资产后得出的衡量零售企业绩效的评估指标，资产周转率高说明企业运作效率高。

◎财务杠杆—— 用总资产除以净资产后得出的衡量零售企业绩效的评估指标。财务杠杆太低说明企业过于保守，太高说明企业负债过多。

（3）战略利润模型

通过销售净利率、资产周转率和财务杠杆，我们可以构建企业的战略利润模型。该模型所反映的绩效评估指标被称为净值回报率。

计算公式：销售净利率×资产周转率×财务杠杆=净值回报率。

根据战略利润模型，零售企业可以通过提高三者之中的任何一个指标来提高净值回报率。这个模型可以帮助我们找出新的潜在利润增长点。

3．编制预算的流程

编制预算是财务管理中的一个重要项目，也是销售总监的核心工作之一。通过编制预算，公司可以获得以下好处。

◎提高生产率。

◎优化配置资源。

◎协调各类商品的开支。

◎提高公司的整体运营效率。

◎确定各种支出的水平。

◎有效控制预算周期中的成本。

◎分析预期开支与实际开支的差异。

◎企业的预期开支、实际开支、业绩水平，可通过预算跟行业平均水平进行对比。

编制预算的过程大致分为如下两个阶段。

（1）编制预算的预备决策阶段

◎确定由谁来编制预算。

◎明确预算的期限长短。

◎调查编制预算的频率如何。

◎调查使用了哪些支出类别。

◎预算的详细程度是否达到要求。

◎预算的灵活性是否满足需要。

（2）正式编制预算阶段

◎明确预算目标。

◎制定各种业绩标准。

◎确定计划支出。

◎查清实际支出。

◎控制预算执行结果。

◎根据实际情况调整预算。

总之，销售总监既要有高瞻远瞩的战略眼光，又要学会斤斤计较，抓好财务管理的细节。公司是为了盈利而存在的，公司上上下下都期盼销售总监创造辉煌业绩。销售总监只有准确把握市场走向，做好战略规划，才能回应这份期待。