第十二章 总监是将不是兵，把团队成员都带成精英

第十二章 总监是将不是兵，把团队成员都带成精英

无论什么时候，销售总监都一定要记住，自己不能再做单打独斗的孤狼型销售精英，而应该成为头狼型管理精英。孤狼型销售精英的业绩也许会超过一支平庸的销售团队，但并不会有效提升公司的整体实力。一旦孤狼老、病或跳槽，公司的销售就会元气大伤。头狼型管理精英则不然，他们不仅自己能力出众，还善于发现人才和培养人才，把自己团队的成员都训练成精英。这样的销售团队不仅能战胜那些孤狼型竞争对手，还能让公司的发展更加健康有序、后劲十足。

外部招聘和内部培训要结合起来

销售团队建设始于招聘人才，成于培训人才。外部招聘和内部培训不可偏废，只有双管齐下，才能为销售团队提供充足的人才资源。因此，销售总监要高度重视招聘和培训工作。

1．招聘的四个环节

招聘工作主要分为四个环节。

（1）制订招聘计划

招聘计划主要包括以下内容。

◎招聘需求清单，含所招岗位的职务名称、人数、应聘资格等信息。

◎招聘广告发布的渠道与时间。

◎招聘小组成员的姓名、职务、分工内容。

◎考察应聘人员的办法、地点、时间及考试内容设计者的姓名。

◎招聘活动的截止日期与新员工上岗的时间。

◎资料费、广告费等各种开支预算。

◎用于协调各部门配合工作的详细的招聘工作时间表。

◎招聘广告海报的样稿。

（2）筛选应聘人员

◎对应聘者的个人简历或申请表进行初步筛选，淘汰不符合岗位要求的人。

◎向应聘者发出面试通知，告知其面试时间、地点及其他要求。

◎正式面试，可以采取笔试与面谈相结合的方法，分为初试和复试两个阶段。

（3）试用期观察

通过面试的应聘者即可录用为公司员工，进入试用期考察阶段。在本阶段，有些新员工可能会认为公司与自己的想象有较大出入，在试用期尚未结束就提出离职。

（4）转正考核

这是招聘工作的最终环节。新员工的转正考核主要看其工作能力、工作态度和工作成果三个方面。通过考核者即为公司正式员工。

2．不同类型员工的培训策略

公司的培训对象包括新入职员工、重点培养的骨干员工以及需要“充电”的各销售区域的经理／店长。销售总监在设置培训课程时，应该结合培训对象的特点来制订差异化的培训方案。其中，骨干员工与经理／店长的培训更为重要。

（1）骨干员工的培训

骨干员工是各部门的业务骨干，他们需要在以下几个方面有所提升。

◎团队合作意识。

骨干员工是从基层岗位做起的，最初的工作内容相对单一，后来逐渐变得复杂。他们有一技之长，个人能力极强，但团队合作能力未必很好。

骨干员工必须学会团队合作，带动团队其他成员的成长。销售总监要重点培训他们的团队合作意识与团队管理技巧。

◎自我管理能力。

骨干员工在业务技能上优势明显，容易变得恃才傲物，不把规章制度放在眼里。这种两头冒尖的人才往往让公司管理层非常头疼，他们散漫的作风会给其他员工带来不良影响。所以，提高骨干员工的自我管理能力应该作为一个培训重点。

◎价值观和使命感。

尽管企业希望所有的员工都能认同公司文化价值观，但并不是每个人都会发自内心地拥护公司的价值观。假如骨干员工缺乏使命感，一遇到逆境就想散伙走人，就会影响公司业绩的稳定性。

◎其他工作所需的新技能。

根据其能力短板来制订强化训练方案，让骨干员工在第一时间接触到工作相关的新知识、新技能。

（2）经理／店长的培训

培训提拔或调动到新岗位的经理／店长，对公司的发展至关重要。很多公司的误区是对经理／店长重使用而轻培训。对这类员工的培训策略可以从以下几个方面着手。

◎四项基础工作能力。

经理／店长的基础工作能力主要包括沟通表达能力、思维理解能力、组织协调能力、学习能力。这些能力其实是每个员工都应该具备的，只不过对经理／店长的要求更严格一些。

◎七项管理技能。

七项管理专业技能主要包括：市场调研技能、相关产品技术知识、组织规划技能、项目管理技能、员工激励技能、销售渠道维护技能、营销策划技能。这些技能具有很强的专业性，需要经理／店长不断学习，以保持见识和思想与时俱进。

◎企业使命及公司的新战略目标。

经理／店长要加强对企业使命与公司战略的学习，对本部门团队的发展心里有数，这样才能更好地完成公司的营销战略规划。

团队建设的八个要素

销售总监为公司精心制订的营销战略规划，需要一批优秀的员工来执行。因此，打造一支有实力的销售团队，是销售总监义不容辞的责任。不过，打造一支有实力的销售团队并非易事，销售总监在进行团队建设时，应该从以下八个方面着手。

1．团队管理者的综合素质优良

销售团队管理者应当具备四项基础工作能力—— 沟通表达能力、思维理解能力、组织协调能力、学习能力；七项销售及管理专业技能—— 市场调研技能、相关产品技术知识、发展规划技能、项目管理技能、员工激励技能、销售渠道维护技能、营销策划技能等职业素养。这十一项能力共同构成了团队管理者的综合素质。

2．其他员工能力出色

销售是一项系统工程，需要多人分工协作，而不能仅靠销售总监一人单打独斗。假如销售总监个人素质超强而其他员工素质参差不齐，只能说明他的带队能力有重大缺陷。优秀的销售团队应该是“强将手下有精兵”，每个员工都有自己的一技之长，并且能与其他同伴默契配合。只有这样，销售总监才能向各个销售分区投放本部门的业务精英，确保整个销售渠道的高效运营。

3．具有明确的发展规划

公司的营销战略规划主要由销售总监来制订。销售总监应该确立销售部门的发展目标。制订发展规划能力是销售总监综合素质模型中的一项重要指标。销售总监不仅要做好公司销售渠道的布局规划，还要对销售部门团队的发展规划有长远打算，特别是对内部销售团队的发展壮大与更新换代，应该有一个系统的建设方案；否则，团队成员就会对自己未来的发展感到迷茫，无法保持工作积极性。

4．业务管理制度较为完备

一个优秀的销售团队应该摒弃随意性较强的管理方式，坚持公开透明、规章严密的管理模式。销售总监要向制度要效益，否则就会陷入过分依赖个人经验办事的误区，其效果当然不如依靠制度做出的效果好。业务管理制度建设应该是由内而外的，首先把销售部门的业务管理制度做细致，然后才是整个公司的渠道业务管理制度，最后完善与各级经销商之间的业务管理制度。有了完备而细致的业务管理制度，销售团队各成员才能严格按制度办事。

5．部门工作流程规范化

销售渠道运营流程不规范会导致各个渠道环节衔接不良，这是引发渠道冲突的重要原因。规范的运营流程有利于企商各方相互监督，建立互信机制。由于渠道成员可以在更透明的规则与更规范的标准下进行分工协作，整个渠道运营的效率肯定会有所提升；因此，销售总监必须制定出一个部门全体成员都遵守的运营流程，务求让公司销售部员工与外部渠道成员按照流程规定来处理各种日常问题。规范化流程最大的好处是减少不必要的风险，让员工高效率地办事。

6．绩效考核体系科学合理

绩效考核体系本质上是用利益激励全体员工朝着公司的发展目标努力工作。当组织需要发展哪个方面，绩效考核指标就会往那个方向倾斜。销售总监在考核团队成员时，不能只简单看销售量的多少，还应该综合考核其他方面的综合表现。假如单纯以销售业绩为纲，团队成员就有可能会重销售而轻客服、重推广而轻维护。有的人为了提高个人销售业绩，甚至不惜与团队其他成员进行恶性竞争。比如，部分员工串通某些经销商跨区域窜货，破坏销售渠道的秩序。除了个人品德因素外，不合理的绩效考核体系也是催生这种不良现象的土壤。假如绩效考核指标脱离实际，优秀的人才总有一天会流失殆尽。

7．团队凝聚力强，成员关系融洽

如果销售团队钩心斗角，公司就无法发展壮大。理想的团队关系是全体成员在心往一处想、劲往一处使的基础上，展开你追我赶的良性竞争。

大家不玩卑鄙的手段，而是堂堂正正地较量实力。这种相互促进、共同成长的氛围，不仅能增强团队凝聚力，还能促进整个销售部门朝着学习型组织的方向不断进化。

8．职业操守与事业心

职业操守与事业心最能体现销售团队的精神风貌与专业素养。拥有职业操守的员工往往责任心更强，遇到突发问题时敢于挺身而出，面对困难条件能坚持不懈。假如没有良好的职业操守与强烈的事业心，销售总监就无法服众，其他团队成员也会互相看不起，整个团队变得浑浑噩噩，从而埋下各种隐患。