第四章 销售渠道建设，关键是找对合作伙伴

消费者导向定价法又称需求导向定价法。这种定价法不直接与成本因素相关，而是根据市场需求变化来调整价格，平均成本相同的同一款产品在不同的行情下可以灵活涨跌。消费者导向定价法主要分为理解价值定价法与需求差异定价法。

（1）理解价值定价法

定价者先对目标用户做深入调查，摸清用户对产品价值的理解情况，定下产品的初始价格，然后分析产品的预期销量、目标成本、销售收入，计算出盈利空间，再制定出产品的最终价格。

（2）需求差异定价法

公司往往拥有不只一条分销渠道，而且各区域的渠道需求存在差异。

需求差异定价法就是针对这种情况来制定产品价格，包括以用户差异定价、以销售地点差异定价、以时间差异定价、以产品差异定价、以买卖双方交易条件差异定价等形式。

3．竞争导向定价法

企业根据竞争对手的生产能力、服务水平、价格体系与自身实力，再结合生产成本与市场供求关系来给同类产品定价。竞争对手调整价格，我方也随之变价。竞争导向定价法主要包括随行就市定价法与产品差别定价法两种类型。

（1）随行就市定价法

随行就市定价法通常有两种操作方式：一是各同行企业根据市场行情变化反复调整，逐渐形成一个行业默认的平均定价水平；二是由某部门或某行业的几家实力最强的企业制定行业基准价格，其他企业根据这个基准线来调整自己的价格。

（2）产品差别定价法

把竞争对手主打产品的质量、性能、价格、生产条件、售后服务等因素研究透彻，再对比自身产品的情况来制定高于或低于对方的产品价位。

这种定价方法具有明显的对抗性，容易引发激烈的市场竞争。

别让大客户成为公司的软肋

大客户是销售总监的主要业绩来源。他们在销售渠道中扮演着举足轻重的角色。排名前二十位的大客户为公司创造的效益的总和，甚至可能超过整个销售渠道的总收益的一半。由于公司对大客户具有较强的依赖性，因此一旦大客户出现问题，整个销售渠道就会遭受创伤。销售总监应当重视对客户的风险管理，尤其是那些大客户。

1．基本的客户分类

公司的客户包括个人和组织。根据对公司业绩的贡献率，渠道客户可以分为小客户、普通客户、主要客户、大客户四个等级。

（1）小客户

小客户指对公司业绩贡献很小的客户，主要是普通消费者。这类客户的数量庞大，约占总客户的80%，但开发价值最低，全部加起来还不如一个大客户对销售渠道的贡献大。

（2）普通客户

普通客户指给公司带来的业绩不高但发展潜力不俗的客户，包括中小型合作企业、次级经销商以及购物量较大的消费者。普通客户通常只占客户总数的15%，数量比后两类客户多，但业绩贡献率不算高。不过，他们是同行竞争对手千方百计要拉拢的客户资源。

（3）主要客户

主要客户指能为公司带来很多业绩但合作关系不稳定的客户。主要客户通常只占客户总数的4%左右，数量不算多，但贡献率较高。假如主要客户自身实力增强，与公司合作关系更为密切，就有望升级为大客户。

（4）大客户

大客户指为公司带来最多业绩且合作关系稳定的客户，包括大型合作企业、主要经销商、政府、事业单位等组织。大客户通常只占客户总数的1%左右，却是公司的主要利润来源，堪称销售渠道的经济命脉。

2．大客户关系管理的要点

销售总监应该着重维护1%的大客户和4%的主要客户。这些重要客户既能让本公司获得更强的市场竞争力，也可能成为公司的软肋。假如大客户经营不善，或者强横霸道，就会影响销售渠道的安全。把这些重要客户管理好了，既能优化销售渠道资源配置，又能有效控制销售渠道的运营风险。

为此，销售总监应当做好以下工作：◎充分了解大客户的经营理念与核心业务。

◎给予大客户一定的优惠政策。

◎协助大客户开拓新市场或开发新产品。

◎帮助大客户完善售后服务机制。

在与大客户巩固关系的同时，销售总监要注意防止大客户过度膨胀，不能让销售渠道的主导权落在对方手中。

比如，当大客户要求我们提供更多促销费用、提高年终返利比例，无故延迟交付欠款时，销售总监应当有礼有节地据理力争。此外，我们还要小心甄别大客户是否弄虚作假，通过转移库存或者跨区域窜货等方式来虚造业绩。我们在必要时应该果断剥夺不良大客户的特权，避免公司和其他客户的利益受到损害。

3．大客户风险监控机制

销售总监既要扶持优质大客户成长，又要定期清除不良大客户。为了确保整个销售渠道的安全，我们应从五个方面着手建立大客户风险监控机制。

（1）制定科学合理的促销政策

促销政策不合理会加剧公司与大客户之间的利益冲突，导致销售渠道混乱。因此，销售总监制定促销政策时应当兼顾目的性、可行性、挑战性。我们应明确促销政策的激励对象是哪个层级的渠道客户；务求让销售目标符合市场实际情况，把目标定得比各个经销商的历史销量高一些；促销政策应包含多种奖项，从多方面激励大客户的发展；最好少用现金，多用物质、活动等激励措施。

（2）向所有经销商收取保证金

保证金有利于稳定渠道价格体系。注意，公司在收取保证金后，每年应按照高于银行利率的标准向大客户等合作伙伴支付保证金利息，在双方终止合作后退还保证金。保证金可以采取分批缴纳等灵活的支付方式，减轻大客户的负担。

（3）调查大客户的销售网络

公司铺设的销售网络往往与大客户有所重叠。不能光依赖核心经销商去开拓市场，而要把自己的销售力量设在市场中的每个网点。

（4）掌握所有大客户的终端出货情况我们可以设置经销商月销量状况分析表，了解销售渠道中各级经销商的月销售量、月进货次数、当月销量在渠道总体销量中的比重情况。我们通过对比分析来观察大客户的实际销售水平是否与账面数字匹配，避免某些假大客户冒充真大客户。

（5）加强销售渠道流程管理和公司内部管理此举可以减少销售渠道中的纰漏，提高各环节的运营效率。更重要的是，强化流程管理和内部监管，可以防止个别员工的恶意竞争行为。

规范渠道管理，预防窜货

各级经销商在销售渠道中都有自己的销售区域，如果在自己销售区域以外的地方推销商品，就是窜货行为。窜货又名倒货、冲货，它会引发渠道价格体系混乱，破坏公司与经销商的信任关系，损害公司的品牌形象。

1．窜货现象的表现

常见的窜货现象具体表现在以下四个方面。

◎分公司为了完成业绩指标，向需求量大的兄弟分公司抛售货物，而不是把产品卖给真正的用户。

◎部分经销商利用两个区域市场供求关系的不平衡来低价抛货。

◎部分经销商为了减少损失而低价倾销即将过期的库存。

◎部分经销商通过以次充好来扩大市场份额。

2．窜货的三种类型

窜货主要分为三种类型：自然窜货、恶性窜货和良性窜货。

自然窜货并非经销商的主动行为，而是在销售区域交界处或物流配送过程中发生的窜货现象。如果规模较小，则自然窜货对销售渠道没有太多影响。但如果不注意调节，量变就会引发质变，从而产生危害。

恶性窜货是部分经销商向其他销售区域倾销商品，抢走其他经销商应得的利润。这是销售总监需要重点预防的情况。

良性窜货通常是因经销商流通性过强导致的结果，但也不排除经销商刻意为之的可能性。近些年来，销售专家开始呼吁淘汰良性窜货的概念。

因为，任何形式的窜货本质上都是非正常的产品流动，都是销售管理存在缺陷的表现。

3．窜货现象产生的原因

窜货现象产生的原因主要有：

◎经销商利用供货价格与激励措施之间的差异争取更多回扣。

◎各销售区域的经济基础不同，有些市场开发潜力大，有些已经供过于求。

◎公司给不同经销商的优惠政策差异太大。

◎公司制定的销售指标太苛刻，导致经销商为了达标而采取恶性竞争手段。

◎经销商手上商品严重滞销又无法退货，导致他们为了清库存而偷偷到其他市场做业绩。

◎不同区域的经销商利用运输成本的差异来牟利。

◎为了报复合作方换客户或违约等行为，经销商利用窜货手段来扰乱对方的销售渠道。

◎被窜货损害利益的经销商发现公司无力约束窜货者的行为，愤而选择以毒攻毒，以窜货对抗窜货。

4．预防窜货的措施

无论怎样完善渠道管理制度，任何公司都不可能完全杜绝窜货现象。

但销售总监应当从以下八个方面预防窜货。

（1）过程控制与结果控制并重

公司应该成立独立的窜货核查机构，明确核查标准与流程，建立核查结果通报机制。产品流向必须以机打文件为准，并加盖经销商公章，以确保产品流向的真实性，以免各级经销商或业务员造假。销售总监应随时关注经销商的库存管理，警惕二级经销商突然大量采购的现象。

（2）设计一个合理的价格体系

窜货的根源是公司给各级经销商的价格相差过大。所以，销售总监在设计价格体系时要注意以下几点。

◎价差随着渠道层级由上而下逐步递增，越接近销售终端的经销商对差价的要求越高。

◎注意各地区、各级别经销商对毛利点的要求，一级经销商的毛利点通常为5%～8%，二级经销商则为8%～10%。

◎定价时要注意批量差价以及回款时间的差异，不能强迫经销商完成过高的销售指标。

◎根据产品的特性与生命周期来制定价格。

（3）运用技术手段防止窜货

公司可以利用大数据等技术来强化产品管理。每一件产品进入目标市场前，都要经过产品身份查验，公司大数据库自动录入产品的出货、流通、最终用户等数据，这样便于公司检查是否有窜货现象发生。

（4）加强内部管理

有些窜货现象是公司内部人员和经销商串通一气的结果。销售总监应该把打击窜货作为员工培训与经销商培训的重要内容，并且对遵守公司渠道政策的优质合作商给予一定的奖励。

（5）制定严密、合理的渠道政策

在协议合同上注明经销商不得随意更改产品分销价格，也不能以其他形式变相降低分销价格。销售总监制定激励措施时，最好采用年终返利和赠品返利的形式，少用一次性返利与直接降价让利。当二级经销商中发生窜货行为时，销售总监要对合作方的一级经销总代理追究连带责任，并要求各级经销商提供真实而清晰的产品流向。此外，销售总监应该尽量把二级经销商的促销政策制定权握在自己手中。

（6）加强与经销商的协调沟通

窜货会破坏各个销售渠道成员的团结。但症结可能出在经销商身上，也可能出在公司渠道政策不合理上。销售总监应该拿出诚意来，与经销商一起研究窜货问题，共同维护合作互信机制。

（7）制定可行的销售目标

大部分公司都会根据销售指标的高低来制定阶梯式返利政策。经销商完成的销售业绩越高，返利收益就越高。但过高的指标会让他们不堪重负。销售总监应当制定可行的销售目标，不能把不可能实现的任务强压给经销商，每年都要根据市场变化来调整目标。

（8）制定规范的促销政策

促销政策包括直接价格让利、赠品、返利、提供促销经费等形式，还可以分为阶段性促销与全年性促销。销售总监不能让利太多，否则会导致各区域市场的价格不平衡，引发窜货现象。

呆坏账越少越好

很多知名企业盛极一时，却因资金周转不灵而衰败。资金周转不灵的主要原因是呆坏账太多。呆坏账的出现意味着公司无法及时拿到回款，赊销成本不断上升，净利润率持续下滑，导致公司运营逐渐恶化。销售总监应当对此高度重视。

1．呆账与坏账的概念

“呆坏账”是个合称，包含了“呆账”和“坏账”两个概念。

呆账是由于合作商拖欠而未能在偿付期限内收回的应收账款。当公司的应收账款在超过约定的偿付期限三个月以上依然未能收回时，公司财务部门就会将其列入呆账范围。这笔收益一天不回到公司账户上，公司在资金上的压力就会多持续一天。

坏账是因故无法收回或者收回的可能性微乎其微的应收账款。当合作商因遭遇突发危机、恶意拖欠、经营不善、破产等情况而无法支付账款时，这笔拿不回来的钱就会被财务部门列入坏账范围。坏账让公司损失了一部分应得之利，增加了运营成本和财务风险。

两者的区别在于，呆账是暂时没能收回的逾期应收账款，坏账是确定无法收回的应收账款。呆账会造成实际利润的缩水，坏账则造成无法弥补的实际利润损失。不过，随着拖欠时间的增加，呆账很可能会转变为坏账。所以，销售总监要认真对待每一笔呆账，以免影响销售渠道的安全运转。

2．预防呆坏账的基本措施

在现代市场环境下，我们不可能强制要求每一笔交易都“现款现货”。

销售总监可以从以下七个方面来预防呆坏账。

（1）选择可靠的优质经销商

优质经销商的盈利水平稳定，商业信誉良好，没有拖欠货款的不良记录，具备按期按量偿还账款的能力。公司可以在较短的时期内回收账款，减少呆账风险。就算这些合作企业遇到发展瓶颈，职业操守也会促使他们努力在期限内偿还货款，而不是借故不还。

（2）加强对渠道运营过程的管控

销售渠道运营过程的管控工作是一个头绪繁杂的系统工程。发货、销货、存货、物流配送、制定价格、渠道冲突等问题，都应包含在内。控制好运营过程，才能更好地掌控结果。

（3）严格资信管理

公司可以定期对经销商的资信等级进行评比。销售总监在交易前要注意收集和分析经销商的信用状况，合理编制资金回收预算，确认经销商的债务状况，并及时整理月欠费客户名单。设置收账管理小组，用规范的催欠流程来管理收账业务，并在完成交易后建立风险诊断报告制度。收账管理小组加强对事前、事中、事后三个环节的资信管理，可以让公司减少呆坏账的产生频率。

（4）防止商业调货行为

部分经销商也许并不打算主动拖欠账款，却因调货过多而导致产品滞销。在库存大量积压时，经销商赚不回利润，只能追加更多的仓储管理成本，确实缺乏足够的现金来支付账款。在这种情况下，销售总监应该学会准确判断自家产品的市场容量，不可盲目偏信经销商的判断。如果经销商因盲目乐观而要了超出市场容量的商品，就会增加呆坏账产生的风险。

（5）在调换货过程中，严格落实发票管理销售渠道运营中的货物与金钱交易十分频繁，发票是这些交易活动的必要证明。销售总监及其员工都应该养成“发货开票，不见票不交货”的好习惯，在所有的调换货活动中坚持严格的发票管理制度。一旦出现呆坏账，我们可以通过发票检查出渠道管理中存在的问题和相关责任人。

（6）定期与经销商、合作银行进行三方对账核对账目是销售总监加强财务管理和预防呆坏账产生的主要手段。销售总监应该在每个月或每个季度与各级经销商、合作银行进行三方对账。三方共同核对账目有利于检查经销商的财务风险状况，分析其是否会给公司带来呆坏账的问题。这种定期检查制度也能促使各方完善自己的财务管理制度。

（7）及时惩罚和教育回款意识薄弱的经销商拖欠账款的经销商往往有以下心态。

◎大公司不在乎这点小钱，不及时回款也影响不大。

◎拖延偿付货款相当于多了一笔无息贷款，多拖一天是一天。

◎先用这笔货款进货，扩大销售之后再还款，这叫提高资金利用率。

◎对方不至于为了一笔延迟付款而终止合作，拖欠一下也不要紧。

对于上述心态，销售总监应当在业务培训时重点指出，在其他沟通场合中也要及时批评教育。公司应该在出现呆坏账苗头时果断采取处罚措施，让各合作方养成好习惯。